1)
È qui pubblicata l’introduzione all’Inventario delle Carte di Raffaele Mattioli
dal 1946 al 1972 (Carte di Raffaele Mattioli, 1946-1972, a cura di
Francesca Pino e Francesca Gaido, Torino, Intesa Sanpaolo, 2014). La presente
guida offre uno strumento per avvicinarsi al pensiero e all’opera del ‘banchiere
umanista’ nel dopoguerra, dagli anni della Ricostruzione a quelli del ‘miracolo
italiano’, sino alle prime avvisaglie della stagnazione. Avvalendosi degli
scritti inediti emersi dall’inventariazione con un grande lavoro di scavo, si
illustrano le sue fondamentali concezioni di banchiere per lo sviluppo,
economico e civile insieme: dall’imprescindibilità del credito all’economia
reale, alla funzione storica dell’intervento dello Stato attraverso l'IRI, alla
corretta applicazione delle regole del gioco nel mercato e nelle istituzioni.
Ineguagliata la finezza delle sue analisi sia strutturali che congiunturali da
cui scaturivano proposte di politica economica definite eretiche in quanto
aliene da ogni dogmatismo. Tra le sue lezioni, utili per l’oggi, la necessità di
allevare i giovani talenti e di promuovere in ogni campo la coesione delle forze
in gioco.
In linea con la fede di Mattioli nel valore dell’agire, si mostra come tali
concetti si siano tradotti in iniziative concrete sia in ambito economico, a
favore di una ‘sana’ ed equilibrata crescita dell'ltalia, sia in ambito
culturale, settore in cui altrettanto si manifestò la sua creatività con
l’ideazione di prestigiose istituzioni per la ricerca e la formazione dei
giovani studiosi. Un percorso per rileggere in modo critico la storia italiana
della seconda metà del Novecento.
Ad agevolare la lettura aiuta la parte dedicata ai ‘documenti chiave’ e alle
immagini, alcune delle quali inedite, che mostrano Mattioli al centro della sua
rete di collaboratori, nei rapporti con le autorità istituzionali e bancarie
italiane e internazionali, ma anche in privato. Si restituisce così un’immagine
più completa, consentendo a specialisti (e non) di seguire la parabola
professionale ed esistenziale di un uomo tra i più ‘corteggiati’ dalla politica
italiana, ma anche fra i più ritrosi ad apparire in pubblico.
2)
Poteri dell’Amministratore delegato
Per comprendere la natura delle Carte dell’Amministratore delegato bisogna fare
riferimento alla struttura organizzativa della Banca Commerciale Italiana,
scaturita dalle riforme degli anni Trenta. L’impianto rispondeva al principio
‘costituzionale’ di creare ruoli precisi tanto nella Direzione centrale quanto
nelle filiali, conferendo marcate autonomie e responsabilità gestionali ai
manager.
Nei rapporti tra centro e periferia vigeva il decentramento produttivo a favore
dei direttori locali, a cui faceva da contrappeso l’accentramento dei controlli
nei Servizi della Direzione centrale (Filiali Italiane, Controllo Crediti,
Personale). Quindi il contatto con i clienti, anche i maggiori, era affidato al
direttore della filiale della zona di competenza, il quale istruiva lo studio
delle aperture di credito di primo livello e lo passava alla Direzione centrale,
che giudicava da una prospettiva più ampia: in gergo, si valutava il ‘peso
relativo’ della esposizione verso un singolo cliente rispetto all’ insieme dei
rischi assunti dall’Istituto, in generale e in un determinato settore. Quando
gli importi dei finanziamenti superavano i limiti di autonomia fissati per i
direttori di filiale, era il Comitato della Direzione centrale a decidere, in
seduta collegiale: come si è accennato, gli stessi Amministratori delegati si
erano riservati un ruolo di ‘arbitri’ e garanti del lavoro di squadra e non
deliberavano in modo autocratico, né di regola trattavano direttamente con i
clienti. Questo spiega la scarna presenza, nelle Carte Mattioli, di carteggi con
imprenditori o dirigenti di aziende : di conseguenza è fondamentale, per ogni
ricerca sui rapporti tra banca e imprese, basarsi sulle delibere del Comitato
della Direzione centrale.
Anche la governance e il rapporto con i consiglieri, espressione della
proprietà, si esplicavano nelle sedute del Consiglio di Amministrazione e del
Comitato esecutivo, mentre assai poco rimane di questi rapporti nella
corrispondenza personale di Mattioli; viceversa i verbali di questi organi
sociali, molto accurati, danno conto delle materie trattate e delle
‘comunicazioni’ strategiche e di andamento di Mattioli, di regola trascritte
integralmente.
Il corretto funzionamento della Banca richiedeva dunque che tutti i dati e le
pratiche fossero gestiti dalle unità organizzative competenti; ogni dipartimento
o servizio (Contabilità, Ufficio Studi, Ufficio Finanziario, Crediti, Filiali
italiane, Estero, ecc.) aveva un proprio archivio ben strutturato.
Fortunatamente, molti di questi archivi dipartimentali e tutte le circolari
emanate dai capi-servizio (che offrono una precisa fotografia del modo di
lavorare) sono pervenuti in maniera intellegibile ai nostri giorni, tanto da
potervi rintracciare talvolta anche direttive e disposizioni di carattere
generale firmate da Mattioli.
Da quanto esposto sin qui si deduce che informazioni, istruttorie e decisioni
avevano il loro iter regolare, che non prevedeva una tenuta di pratiche complete
d’archivio nella segreteria degli Amministratori delegati. Nelle Carte Mattioli
si trovano piuttosto i rapporti personali e istituzionali (con l'IRI, istituto
controllante, con la Banca d’Italia e le associazioni bancarie in Italia e
all’estero), e i contatti ufficiali con organi e personalità internazionali. I
fascicoli, fortemente eterogenei e di contenuto spesso episodico, riflettono
momenti di particolare impegno del banchiere : le sue meditazioni, gli esposti
alle autorità monetarie e di categoria, o vicende legate alle sue cariche in
enti internazionali, in partecipazioni bancarie e in istituti culturali. Oltre
ai prominents, moltissima è la corrispondenza con gente comune e con il
personale della Banca Commerciale, in Italia e all’estero.
Il lavoro della Banca emerge in modo significativo soprattutto dalle raccolte di
«Note» e promemoria sulle questioni più diverse, portati all’attenzione
dell’Amministratore delegato e trattenuti dalla sua Segreteria, oppure dalla
corrispondenza con i capi di filiale. Quando si trova nelle Carte un rapporto su
qualche azienda, si può presumere che si tratti di qualche ‘punta dell’iceberg’,
ovvero di casi delicati, che richiedevano una particolare valutazione, una
ricerca di soluzione o un orientamento deliberativo.
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